3. Systeme lebensfähig strukturieren 

To big to fail or to complex to function
- dysfunktionale Komplexität im Organisationsdesign 

Big is beautiful, denn dann wird man nicht nur von zukünftigen Mitarbeitern, sondern auch von der Politik ernst genommen. Von den Skaleneffekten, die so zu realisieren sind, ganz zu schweigen. Aber was kauft man sich damit ein, wenn man die Grösse einer Organisation und in Folge auch die Komplexität auch über die notwendige kritische Grösse hinaus aufbläst? 

Denn jenseits besagter kritisch notwendigen Grösse, gilt die Transaktionskostentheorie, die besagt, dass Grösse, die nicht den Mehrwert erbringt die sie wiederum selber kostet, dysfunktionale Grösse ist. Und technologischer Fortschritt, wie bspw. 3D Druck lässt selsbt in Produktionsbereichen das Mass an kritischer Masse weiter und weiter schrumpfen. 

Dysfunktionale Komplexität führt in der Endausprägung zu planwirtschaftlichen trägen innovations- und produktivitätsfeindlichen und zudem für die Mitarbeiter auch ungesunden weil entfremdeten Strukturen. In einigen Branchen kann man eine Rennaisance des Tylorismus beobachte. Wr nennen das Workflow -Taylorismius.

Sowas gibt es bei Ihnen nicht? Haben Sie denn keinen 5 -Jahresplan der unbedingt eingehalten wird? Nahezu jeder Konzern, der im DAX oder an einer anderen grossen Börse gehandelt wird, leidet unter diesen Effekten. Komplexes wird versucht kompliziert zu lösen, es entstehen korrosive Strukturen, die sich vor allem mit sich selber beschäftigen. Unterschieldichste sich widersprechende Funktionsrationalitäten treffen aufeinander und werden nicht mehr aufgelöst. Die »unorganisierte Allverantwortlichkeit« führt dazu, dass sich die Organisation in einem Zustand ähnlich einer Autoimmunerkrankung befindet. Sie bekämpft sich vor allem selber in Form von KPI, Transferpreisen, Kampf um Ressourcen, etc. 

Systemisches Organisationsdesign kann dies durch gezielte Resonanzkonstruktion und aktives  Komplexitätsmanagement verhindern. Denn die viel beklagte Lehmschicht ist in aller Regel nicht Ursache, sondern Ergebnis eines nicht erfolgten Komplexitätsmanagements.  

Blue Ocean Shift - Unternehmerischer Wandel mit Tiefenwirkung:

Von starken Strategien zu echter Transformation

Der Bestseller «Blue Ocean Strategy» hat einen radikal neuen Ansatz zur Entwicklung von Strategien begründet. Statt reaktiver Wettbewerbsmuster propagiert er den Ausbruch aus Konventionen. Zu Recht: Auf überfüllten Märkten gehen Marktschreier unter, und die heutige Kundenrealität verlangt neue strategische Handlungsräume. Sobald Barrieren als Chancen erkannt werden, entwickelt sich nicht nur ein anderes Marktverständnis. Dank «Blue Ocean Leadership» lassen sich auch Kultur und Vertrauen im Unternehmen verwandeln – für kraft- und sinnvolles Wachstum.

«Blue Ocean Shift», der jüngst publizierte dritte Teil der Erfolgstrilogie, übersetzt die Erkenntnisse zu Strategie und Leadership in einen Praxisleitfaden für Transformation. Denn echter Wandel setzt zum einen neues Denken voraus, zum anderen das intelligente Vernetzen von Strategie und Umsetzung. Nutzen Sie diese Qualitäten zu Ihrem Vorteil: Unsere Impulstagung vermittelt Ihnen das Know-how und die Werkzeuge für einen tiefgreifenden «Blue Ocean Shift»

Brechen Sie auf in den Blauen Ozean. Hinterfragen Sie die Annahmen in Ihrer Branche und trauen Sie sich, transformierende Fragen zu stellen: 

• Wo lässt sich strategisches Denken jenseits des Wettbewerbs erweitern?
• Wie nutzen und gestalten Sie die Markt- und Branchengesetze zu Ihren Gunsten, statt Ihre Strategie von den    Bedingungen abhängig zu machen?
• Warum lässt der Fokus auf den Wettbewerb grosse Wachstumschancen ausser Acht?
• Wie erreicht Ihr Unternehmen die optimale Balance von Kontinuität und Disruption?
• Wodurch entsteht die treibende Kraft im «Blue Ocean Shift» nämlich das Vertrauen der Beteiligten?

Steuerungsillusion Controlling - oder die Macht von Zahlen und Kurven

In seinem Buch »Megamistakes« beschreibt Schaars den Mechanismus, der bei Prognosen bzw. Versprechungen häufig zu Fehlern in den Voraussagen führt. Experten eines Gebietes oder einer Technologie überschätzen deren Wirksamkeit in aller Regel. Mit der Einführung von ERP Systemen wurde Transparenz, Steuerung durch Integration von Daten versprochen. Big Data spann diese Idee weiter und spätestens mit Business Intelligence oder auch künstlicher Intelligenz besteht in vielen Organisationen und bei vielen Managern kein Zweifel mehr daran, dass man mit den richtigen KPI und Systemen auch die komplexeste Organisation erfolgreich steuern kann. 

Aber wo liegen hier die »Megamistakes«? Fangen wir an mit dem ersten Versprechen, der Datenintegration. Würde eine grosse Organisation auf der grünen Wiese entstehen und ihre Prozesse entlang des eingesetzten ERP Systems entwickeln, dann wäre Datenintegration Realität. In Organisationen mit Historie - und das sind fast alle Organisationen und erst recht grosse - ist und bleibt das ein Wunschtraum. Heterogen gewachsene Systemlandschaften werden mit Bordmitteln integriert, sodass die meisten Organisationen schon Schwierigkeiten haben, die Zahl und Stellenprozente der Mitarbeiter auf Knopfdruck zu eruieren. Von komplexeren Faktoren einmal ganz zu schweigen. 

Der nächste Faktor ist das, was man in der Statistik Skalenniveau nennt. Denn viele KPI sind bei der Erhebung mit grosser Unsicherheit behaftet und haben völlig unterschiedliche Qualität bzw. eben Niveau. Diese Qualität zu beachten bzw. gleich bei der entsprechenden Kennzahl mit anzugeben, wäre entscheidend, würde aber Entscheidungen so unangenehm schwierig machen. Da ist eine genau aussehende Zahl, am besten mit Kommastellen oder eine schicke Kurve, einfacher. Aber auch beim intellligentesten System gilt leider »shit in - shit out«. Mit diesem Impuls helfen wir Ihnen den Dschungel Ihrer Unternehmenswahrnehmung zu lichten und die richtige Balance zu finden zwischen qualitativer und quantitativer Erfassung der Unternehmensumwelt.